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Miércoles 13 de mayo de 2020
Affronti, un 'ypfeano' que va porque la tercera sea la vencida (menciones al entrerriano Galuccio)
affronti

El jueves 30 de abril, después de una mañana fresca, un sol brillante empezaba a calentar el asfalto en una cálida tarde otoñal de Buenos Aires. En un Puerto Madero desértico por la cuarentena, potenciada por el efecto del pre-feriado del viernes 1º de mayo, se celebró la asamblea general de accionistas número 47 de YPF. Daniel González Casartelli, CEO de la compañía en los últimos dos años, expuso los principales hitos, desafíos y, también, fracasos de la petrolera en 2019, un año en el que la mayor empresa por facturación de la Argentina perdió $ 33.379 millones. Acto seguido, se aprobó –entre otros puntos del día- la designación de nuevos miembros para su directorio. La asamblea finalizó poco antes de las 15. Algo más de un par de horas después, en la cima de "la Torre" –como internamente se llama a la sede corporativa que diseñó el laureado César Pelli–, finalizó la reunión de board que ungió a uno de esos ingresantes como gerente general de la empresa.

Hechas las formalidades, el elegido acompañó a su ahora antecesor, González Casartelli, para una reunión de trabajo en la que coordinaron las pautas de la transición. Fue en la que, desde ese momento, es su oficina: uno de los córners del piso 32, con vista al Río de la Plata, de frente, y a la Casa Rosada, a la derecha de su escritorio. Hombre introvertido, de escuchar mucho y hablar poco –al decir de alguien que lo conoce hace tiempo–, no pudo evitar el cimbronazo emocional, íntimo.

Para Sergio Pablo Aronti –51 años, mendocino–, YPF es mucho más que la empresa en la que trabajó durante casi 30 años, como si eso fuera poco en sí mismo. Es su casa, el lugar en el que nació, se crió y se formó como profesional. "Ypefiano" de pura cepa, hasta le debe su familia a la compañía: su mujer, Sandra, fue una histórica del área de Sistemas de la petrolera. En su tercera etapa en la compañía, Aronti no la tendrá fácil. Lo sabe.

"Lamentablemente, hoy, la compañía está en una situación crítica, desde el punto de vista operativo y financiero", reconoció en el video con el que se presentó a los más de 22.000 empleados de la empresa. "Pero estoy convencido de que esta crisis muy profunda, que va a requerir grandes sacrificios, muy dolorosos, es una oportunidad para ordenarnos, para reorganizarnos y para prepararnos a crecer con más fuerza y empuje", arengó, en su voluntarioso mensaje.

Sangre, sudor y lágrimas

En el primer trimestre, YPF perdió $ 8153 millones. Un año antes, había ganado $ 6351 millones. Aunque en recuperación en los últimos días, la empresa tocó piso histórico en los casi 30 años que lleva cotizando en Nueva York: poco más de u$s 1000 millones de capitalización bursátil, a mediados de marzo. Con ingresos anuales que, a cambio oficial, hoy representan unos u$s 10.000 millones, debe enfrentar vencimientos por u$s 2200 millones hasta fin de año, de los cuales u$s 750 millones corresponden al pago de un bono, en dos meses. Todo un desafío, en un contexto en el que –por efecto de la pandemia y pese a ser servicio esencial- la actividad de la empresa se derrumbó en más del 90 por ciento. "Es necesaria mucha disciplina y vamos a trabajar duramente para reducir los costos", anticipó el nuevo CEO en su video de presentación. "Me fui pensando que mi salida era definitiva…".

Los ojos claros, fijos en la cámara. Camisa blanca, sin corbata. La palabra "colaborar", de fondo. Así se lo ve a Aronti en la pantalla. Su voz es pausada, con obediencia férrea al guion e indisimulable tonada cuyana. Su vuelta triunfal a YPF tiene sabor a revancha. Sobre todo, después de su alejamiento silencioso –casi, por la puerta de atrás– hace cuatro años. "Quiero decirles que amo a YPF y, por eso, es la tercera vez que ingreso a la compañía", sus primeras palabras públicas. Aronti ingresó a la empresa a en junio de 1993. Tenía 23 años, recién recibido de licenciado en Administrador y Contador Público Nacional. Pertenece a la generación de jóvenes profesionales que incubó José Estenssoro, con el anhelo de que fueran los futuros líderes de la petrolera nacional pero moderna con la que él soñaba. Miguel Galuccio y quien fuera su mano derecha entre 2012 y 2016, Fernando Giliberti, algunos de esa camada, en la que también destacaron Marcos Galperin (fundador de MercadoLibre) y Luis Galli (CEO de Newsan). Tras el trágico fallecimiento de Pepe –murió en un accidente aéreo–, el management de YPF –encabezado, primero, por Nels León y, luego, por Roberto Monti– resistió hasta donde pudo (sobre todo, Monti) la venta a Repsol, impulsada por el Gobierno de Carlos Menem. Ese take-over, finalmente, se concretó en 1999 y, como muchos otros de esa generación dorada, Affronti tuvo que empezar a jugar bajo las reglas del nuevo accionista.

Tenía formación en upstream. Trabajó en Barrancas, uno de los principales yacimientos de YPF en Mendoza. Siguió en otros puntos estratégicos, como el Golfo de San Jorge y Neuquén. "Eran las dos operaciones más importantes de YPF. Si alguien pasó por ahí, hizo el cursus honorum de la compañía", grafica alguien habitó la vieja sede de Diagonal Norte en aquellos años. A diferencia de otros –por ejemplo, Galuccio–, su carrera no se truncó con los españoles. Con Repsol, Aronti lideró un proyecto de producción de gas en Argelia, pasaporte previo a ser, desde Madrid, responsable de Planificación Estratégica de la división Upstream para Europa, Asia y África. Luego, fue CEO y country manager en Ecuador, una de las operaciones más complejas de Repsol en esos momentos, se resalta en su CV. Su último encargo bajo el mando del catalán Antonio Brufau fue como responsable de Desarrollo Corporativo (M&A) de Upstream, con la misión de buscar y evaluar oportunidades de negocios a nivel global. En esa función, participó del ingreso de Repsol en proyectos de los Estados Unidos y Rusia.

"Volví a YPF casi 20 años después porque sentí esa misma sensación de que era importante y trascendente". En abril de 2012, el Gobierno de Cristina Fernández expropió YPF. Después de que Axel Kicillof y Roberto Baratta encabezaron el operativo de desalojo de los españoles de la Torre, muy lejos de esos flashes, bosquejaba lo que sería la nueva YPF Nacional & Popular. La esbozaba en silencio, entre el bar del Sofitel Arroyo –donde se hospedaba– e idas a la Casa Rosada. En esos días, rearmó la red de contactos de aquellos ypefianos desahuciados para llenar los ravioles de su organigrama. "No dudé en aceptar integrar un equipo que vino a transformar a la compañía. Estoy orgulloso de todo lo que hicimos", se refirió Affronti a su segunda vuelta en el video. Galuccio le confió un área, Servicios Compartidos, que no era la más visible, ni rutilante, pero sí estratégica: es aquella de la cual dependen todas las compras y contrataciones de la empresa. Una caja que, en 2015, último año completo del actual CEO en esa posición, rozó los $ 34.000 millones, 22% de la facturación de la compañía y unos u$s 3000 millones, al cambio de entonces.

Affronti lideró el desarrollo de la infraestructura y los proveedores necesarios, a medida que su jefe cerraba acuerdos para Vaca Muerta y esos convenios firmados debían entrar en operación. Quienes lo trataron dudan si la prudencia, bajo perfil y sequedad que mostraba en esos días eran producto del cargo. O si, por el contrario, esa parquedad lo hizo el hombre ideal para ese trabajo. "Tiene la tranquilidad propia de la gente del interior", lo describen.

Desde Servicios Compartidos, fue el creador de Y-Tec, tecnológica creada entre YPF (51%) y el Conicet Guillermo Nielsen, presidente de YPF. para encontrar soluciones a medida de la empresa. Otro hito de su gestión fue Sustenta, el programa de desarrollo de proveedores de la petrolera.

En diciembre de 2015, la mudanza de Mauricio Macri a la Quinta de Olivos repercutió en Puerto Madero. Siguiendo modelos de buen gobierno corporativo, la nueva administración desdobló la función de presidente y CEO de YPF, corona unificada que, no sin esfuerzo, había conquistado Galuccio. Miguel Gutiérrez, ex JP Morgan al que Telefónica echó de su filial argentina por sugerencia de Néstor Kirchner, asumió la presidencia. Galuccio decodificó el mensaje y negoció su salida. También lo hicieron algunos hombres de su primera línea ejecutiva. Entre ellos, Aronti, a quien –elegantemente– se le ofreció seguir. Pero ya sin la jerarquía de vicepresidente. A buen entendedor, prefirió renunciar.

"Nuevamente, sentí que YPF me necesitaba". En julio de 2016, tres meses después de la salida de Galuccio, YPF nombró un nuevo CEO: Ricardo Darré. Era un argentino que había hecho una encumbrada carrera internacional en la francesa Total. Hombre que, en otros tiempos, supo lidiar con el Kremlin, autócratas siberianos y jerarcas de la mafia rusa, sin embargo, sucumbió ante la cultura interna ypefiana. Tampoco fue armónica la relación con Gutiérrez, alguien que tenía una idea – transformar a YPF en un jugador integral de energía, concepto mucho más amplio que la producción y venta de hidrocarburos– y no dudaba en desbordar la naturaleza institucional de su cargo para concretarla. La cabeza de Darré, que había sido cazada por los headhunters de Egon Zehnder, rodó en septiembre de 2017. Ya entonces, y hasta su formalización en la asamblea de accionistas del año siguiente, se hizo cargo del día a día González Casartelli.

Ex TGS y Merrill Lynch, lo había tomado Galuccio como CFO, tras una búsqueda encargada también a Egon Zehnder. González Casartelli había liderado, tanto la vuelta de YPF a los mercados internacionales después de la expropiación, como las posteriores y exitosas colocaciones, en los que la empresa levantaba dólares cuando su accionista controlante –el Estado nacional– había vuelto al default. A diferencia de sus antecesores, en el caso de Affronti, no hubo headhunters. Al menos, no en el sentido convencional. Su nombre no fue de los que se habían barajado para la empresa, desde el momento en el que Alberto Fernández ganó las elecciones y se confirmó que Guillermo Nielsen –hombre que aportó el massismo a la coalición vencedora en octubre– sería el presidente de YPF. Daniel González Casartelli y Miguel Ángel Gutiérrez.

El propio entrerriano, comprometido con su propia petrolera, Vista, y los u$s 2000 millones que le confiaron sus inversores en México, Buenos Aires y Nueva York, estaba vedado. Otros apellidos sugeridos, vinculados a su gestión en la petrolera, ya habían sido descartados. Hasta que apareció, como sacada de la manga, la carta de Affronti. Su nombre se mantuvo en secreto hasta la víspera de su designación. Sorprendió a muchos en el sector, que lo habían perdido del radar.

En los últimos cuatro años, Aronti había trabajado en forma independiente, con una consultora propia (Saro Energy), cofundada con su mujer. Se dedicaba a buscar proyectos para Vaca Muerta. El gran debut La primera acción formal de Aronti como CEO de YPF fue mucho más que simbólica. Su presencia destrabó las negociaciones por el precio del barril criollo. Se sentó, de hecho, junto a Matías Kulfas, ministro de Desarrollo Productivo, en la videoconferencia con gobernadores y refinadoras en la que se comunicó el valor convenido, de u$s 45. Con precios internacionales que, todavía, cotizan en menos de u$s 30, está lejos de ser el más beneficioso para las refinadoras, que bregaban por u$s 35. Pero sí sería más satisfactorio para productores y gobernadores (sedientos de regalías), quienes pugnaban por u$s 54. "

En esa negociación, Sergio mostró que tiene una visión estratégica, de mediano y largo plazo: prefiere resignar margen de su negocio de refinación para cuidar a los productores, que son sus socios inversores en Vaca Muerta", analiza un ejecutivo del sector. "Esa señal, sumada a su trayectoria tan fuerte en upstream, también es un mensaje: YPF volverá a ser más una empresa de pozos, que de molinos de viento o monopatines", ironiza, en relación a lo que fueron flagships de la gestión Gutiérrez: YPF Luz (empresa conjunta con GE) e YPF Ventures, incubadora de emprendimientos que invirtió en la fabricante californiana de scooters Bird. "Con un activo world class como Vaca Muerta, en el que, además, ya están los principales jugadores internacionales, y cuya ventana de explotación no es mayor a 20 o 30 años, es el rumbo estratégico que debería tener YPF. Es un contraste muy fuerte con la visión menos petrolera y más eléctrica que tenía la anterior administración", agrega.

Otros competidores son más escépticos. "Lo único que cambió entre las negociaciones previas y el momento del acuerdo fue la designación de Affronti", afirman en una petrolera privada. Recuerdan que había sido YPF la que, con valores internacionales en u$s 25, había llevado a la mesa de negociación un barril criollo en torno a los u$s 35. Hasta entonces, fue Nielsen el negociador. Por estatuto, la función de presidente y CEO de YPF está desdoblada. Por eso, tras la experiencia Gutiérrez-Darré, no son pocos los que siguen con especial atención si habrá cortocircuitos en esa relación. Sería la segunda gran decisión, en menos de seis meses, en la que la política pesa más que la urgencia financiera de la compañía.

La anterior fue el 30 de diciembre, cuando, por indicación de Alberto Fernández, canceló el aumento de los precios domésticos de los combustibles que había anunciado la empresa. "Me debo a todos los accionistas: el Estado nacional, que tiene el 51%, y el 49% que cotiza en Bolsa", solía decir Gutiérrez cuando alguna medida de YPF no era la que más contentaba a la Casa Rosada. "Los invito a trabajar en la construcción de la YPF que la Argentina y nuestros accionistas necesitan", dijo, por lo pronto, en su video de presentación, Aronti, el hombre que va porque su tercera vez en la empresa sea, definitivamente, la vencida.

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