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Los resultados son parte de la primera etapa del proyecto de reconversión de la repartición, una medida anunciada desde la Nación al encarar la construcción de la planta potabilizadora.

Hace unas semanas, concluyó un estudio de diagnóstico y evaluación de los servicios sanitarios (agua y cloaca) brindados en la ciudad por la Municipalidad de Paraná.

El trabajo estuvo a cargo de la consultora 5 de Septiembre S.A., una empresa de La Plata, y se ejecutó en el marco del proyecto de construcción de la nueva planta potabilizadora de agua y obras complementarias que encara la Nación en Paraná.

La evaluación de la situación actual de los servicios y del área que los presta —la Dirección de Obras Sanitarias— corresponde a la primera etapa de un proyecto de transformación de la repartición municipal que encara el Ente Nacional de Obras Hídricas y Saneamiento Ambiental (Enohsa), organismo encargado de los trabajos y responsable de la contratación de la consultora.

Se prevé que esos cambios avancen a la par de la ejecución de la obra, que demandará una inversión de unos 80 millones de pesos y que deberá estar lista en el primer semestre de 2007.

La investigación reparó en el análisis de distintos aspectos: tarifas, personal, facturación y recaudación, costos operativos, organización de la Dirección, entre otros puntos. Y el informe final arrojó conclusiones poco alentadoras sobre la gestión de la repartición. Por ejemplo, señala la fragmentación de funciones, ausencia de marco regulatorio, deficiente protección de los usuarios, deficiente control de la calidad y eficiencia del servicio, problemas estructurales que atentan contra la gestión de la prestación, recursos técnicos y operativos insuficientes u obsoletos, inexistencia de un sistema integrado de información, ausencia de una política de capacitación del personal, entre otros puntos.

TARIFA Y USUARIOS

Con el título Diagnóstico del sector y de la Gestión del Servicio de Agua y Desagües Cloacales del Municipio de Paraná, aparece el análisis de la estructura de recursos tarifarios según al régimen de cobro: por tasa fija o servicio medido. El primero (tasa fija) concentra el 87 % (67.129) de los usuarios, mientras que el 13 % (9.889) tiene servicio medido. En cuanto al sistema de la tasa fija, se marca —como un inconveniente— el atraso en las valuaciones, el incremento “de oficio” de las mismas y las subas aplicadas a los montos mínimos “muy superiores al que sufrieron las valuaciones”. Esto último provoca “que el 89 % de los usuarios que está en este régimen pague el mínimo”, señala el informe.

Respecto del régimen medido, se puntualiza que los medidores ya tienen su vida útil agotada y que no existe un plan de mantenimiento preventivo, lo que influye en la facturación del servicio.

INGRESOS Y COSTOS. El nivel de recaudación de la tasa por servicios registra un descenso de unos 10 puntos en los últimos cinco años. Por el año 2000 se recaudaron 6.515.554 pesos (72,21%), mientras que en 5 bimestres de 2005 se cobraron 5.499.029 pesos (61,73 %).

En este punto, se especifica que no existe un programa para el cobro de morosos y que si bien la normativa prevé la suspensión de los servicios cuando se adeuden dos períodos consecutivos, nunca se aplicó.

Para 2006 se estima que el nivel de recaudación rondará el 65 %, sumando 13,9 millones de pesos. Mientras, los costos operativos se ubicarían en 15,4 millones; con lo que se anuncia un déficit.

Entre los gastos, el de personal demanda el 50 % del total de costos; luego sigue la energía eléctrica, los productos para la potabilización, combustibles y lubricantes.

PERSONAL Y CARGOS

Análisis de la Estructura Organizativa de la Dirección de Obras Sanitarias. Bajo ese ítem se detallan los cambios que ha sufrido el organigrama del área, dependiente de la Secretaría de Obras Ciudadanas y Planeamiento. Arranca enumerando las modificaciones en esa estructura a partir de la creación de cargos y áreas y concluye con una serie de observaciones que dan cuenta de deficiencias estructurales importantes (Ver aparte). Por último, el informe aborda los resultado de la evaluación del personal. Apunta que hay un bajo nivel de instrucción entre los 272 empleados (el 75 % tiene nivel primario) y es elevada la edad promedio (el 38 % se ubica en la franja entre 46 y 55 años). Además, señala que no existen programas de capacitación acorde a las necesidades de cada área y que “el personal no considera la carrera administrativa como medio ideal para evolucionar en la organización”. Subraya que falta un área de planeamiento, por lo que “se resuelve el día a día”, y que existen controles “meramente administrativos”, pero no de eficiencia.

Números

Hay 9.889 usuarios a los que se le factura por servicio medido, pero son 6.378 los aparatos “instalados activos”.

En 1997 se hizo la última actualización masiva de los registros de usuarios de Catastro. Este año está previsto, según consigna la ordenanza Tributaria, la ejecución de una nueva valuación de los inmuebles. Además, se señala que no hay programa de conexiones no declaradas.

Designaciones y deficiencias

El trabajo dedica un apartado a los cambios introducidos en el organigrama a través de la designación de personal y creación de áreas. La mayoría se produjeron a partir de 2004.

En diciembre de 2002, se incorporó el Departamento Catastro de Redes con las secciones Modelación de Redes y Catastro y Archivo. Luego, en 2004, hubieron ocho cambios: se designó al subdirector general en enero, al jefe de sección de la planta potabilizadora de Lomas del Mirador en febrero, y se creó en marzo el Departamento Cuadrilla de Agua y el Departamento de Grandes Consumidores. En tanto, en abril se nombró al jefe de Departamentos de Redes Generales y en junio, al jefe de Departamento de Atención de Comunidades Vecinales, al Director General de Obras Sanitarias y al jefe de Departamento Construcción de Redes. En diciembre de 2005, el Ejecutivo designó un jefe de Departamento de Mantenimiento.

OBSERVACIONES

Se marca, como una deficiencia estructural, la incorporación al organigrama de áreas (Cuadrilla de Agua y Departamento de Grandes Consumidores) sin definición de misiones y funciones. También se detecta la superposición de funciones entre, por ejemplo, la Dirección General, la Dirección y la Subdirección —tres estamentos ubicados en la cúspide de la estructura—. Lo mismo se mencionó para el departamento de Atención a Comunidades Vecinales y la Dirección de Comunidades Vecinales (área dependiente de la Subsecretaría de Familia).

Al final, algunas de las conclusiones son: que el organigrama formal no refleja el real funcionamiento de la Dirección; que no es conocido por todos y hay casos que desconocen hasta su puesto de trabajo; que existen secciones con escasa o nula tarea y otras que no están definidas formalmente. Además, observan que los cambios producidos en la estructura no reflejan una adaptación a las necesidades operativas y que “las designaciones no surgen de una evolución en la carrera administrativa dentro de la organización”. (Fuente: El Diario)